Bore-out bij hoogbegaafdheid

uitgeput door werk dat te weinig van je vraagt

R. werkte in een grote organisatie waar roulatie van werkplek de standaard was. Zijn nieuwe overplaatsing zou wat rust brengen en hij had er zin in. Binnen een paar weken begon het te knagen. Het werk bleek eenvoudig, er was weinig ruimte voor wat hij kon bijdragen en niets in de functie deed werkelijk een beroep op hem. Wat begon als gewone tegenzin werd lichamelijk: onderweg naar zijn werk werd hij misselijk en de hele dag dacht hij maar aan één ding; weer weg kunnen.

Tegenover mij zat iemand die wanhopig keek, als een opgesloten vogeltje. Ik vroeg hem: wat gebeurt er als je dit nog drie jaar voortzet? Hoe voel je je dan? De tranen sprongen hem in de ogen. Alleen al het vooruitzicht van nog drie jaar zo doorgaan maakte duidelijk hoe onhoudbaar de situatie voor hem was geworden. Wat je in huis hebt, wil gebruikt worden en hier kon het nergens heen.

Wat bore-out wel en niet is

De term bore-out is in 2007 bedacht door twee Zwitserse organisatieadviseurs, in een populair boek. Niet in wetenschappelijk onderzoek. Zij beschreven een combinatie van verveling, onderbelasting en desinteresse. Zij beschreven ook hoe mensen hun onderbelasting kunnen verbergen, bijvoorbeeld door druk te lijken of werkzaamheden uit te smeren. Een officiële diagnose is bore-out nooit geworden. Ter vergelijking: de Wereldgezondheidsorganisatie beschouwt burn-out als arbeidsgerelateerd fenomeen, nadrukkelijk geen ziekte, en bore-out heeft geen vergelijkbare officiële classificatie.

Dat betekent niet dat er niets aan de hand is. Het betekent dat bore-out een naam is, geen verklaring. Wat er bij jou achter zit, moet je uitzoeken.

Wat onderzoek naar werkverveling en onderbelasting laat zien

Waar de wetenschap wél duidelijk over is: werkverveling bestaat, is meetbaar, en is iets anders dan burn-out. Onderzoekers van de Universiteit Utrecht ontwikkelden een gevalideerde vragenlijst voor verveling op het werk en lieten bij ruim zesduizend werknemers zien dat verveling te onderscheiden is van burn-out en van bevlogenheid, en dat zij samenhangt met werk dat te weinig uitdaagt. Een Finse studie in 87 organisaties vond dat werkverveling samengaat met slechter ervaren gezondheid, lager werkvermogen en een sterkere wens om te vertrekken of vervroegd te stoppen. Een enkele saaie werkdag is iets anders dan structurele werkverveling.

Onderbelasting wordt daarbij vaak begrepen als: te weinig te doen hebben. Maar de agenda zegt weinig. Je kunt veertig uur gevuld zijn en cognitief stilstaan. Het onderscheid dat ertoe doet is kwalitatief: leer ik nog iets, is er complexiteit, heb ik invloed op hoe het werk gebeurt, doet het ertoe, is er iemand om op niveau mee te sparren, wordt gebruikt wat ik kan? Onderzoek naar verveling in kantoorwerk laat zien dat zij ook voorkomt in functies die op papier veeleisend ogen. Druk zijn en uitgedaagd worden zijn twee verschillende dingen.

Waarom hoogbegaafdheid hier relevant kan zijn

Of hoogbegaafden aantoonbaar vaker een bore-out krijgen, weet niemand: daar bestaat geen prevalentieonderzoek naar, en wie het wel beweert, loopt op de feiten vooruit. Wél is onderzocht wat hoogbegaafde werkenden nodig hebben om gezond te blijven werken. In een Nederlandse kwalitatieve studie (Tilburg University) hechtten hoogbegaafde deelnemers veel waarde aan blijven leren, hun kennis en kunde werkelijk kunnen gebruiken, autonomie, betekenisvol werk, ethische aansluiting en inhoudelijke sparring. Waar die mogelijkheden ontbraken, beschreven zij verveling, frustratie en verdriet.

Dat maakt onderbelasting bij hoogbegaafde werkenden een relevant vraagstuk. Zeker voor wie snel leert, de functie-eisen ruim aankan en na de eerste leercurve weinig nieuws meer tegenkomt. Hoe vaak dit voorkomt vergeleken met andere werknemers, weten we niet.

Bore-out, burn-out. En wat het nog meer kan zijn

De populaire samenvatting luidt: burn-out komt van te veel, bore-out van te weinig. Zo zwart-wit is het niet. Werkverveling wordt vooral in verband gebracht met te weinig uitdaging en prikkeling; burn-out met langdurige werkstress die niet goed te hanteren was. Maar de klachten overlappen — vermoeidheid, somberheid, slecht slapen, cynisme — en recent onderzoek laat zien dat verveling en burn-out elkaar in de loop van de tijd kunnen versterken, en dat bureaucratie beide voedt. Wie zich maandenlang door werk sleept dat nauwelijks iets van hem vraagt, kan wel degelijk uitgeput raken.

Juist die overlap vraagt zorgvuldigheid. Vermoeidheid, concentratieverlies en somberheid kunnen ook bij een depressie horen, of een lichamelijke oorzaak hebben. Laat dat uitsluiten door je huisarts of bedrijfsarts voordat je conclusies trekt over je werk. Goed om daarbij te weten: de bedrijfsgeneeskundige vakliteratuur signaleert zelf dat klachten van hoogbegaafde werknemers in de spreekkamer nogal eens verkeerd geduid worden, omdat de hoogbegaafdheid niet wordt herkend of niet ter sprake komt. Het helpt om er zelf over te beginnen.

Waarom het zo lang onzichtbaar blijft

Het verraderlijke aan onderbelasting bij mensen die snel denken, is dat er aan de buitenkant vaak weinig van te zien is. Het werk blijft af. Onderbelasting kan daardoor lang onzichtbaar blijven. Een meta-analyse naar ervaren overkwalificatie (verwant aan, maar niet hetzelfde als hoogbegaafdheid) vond lagere werktevredenheid, minder binding met de organisatie en verminderd psychologisch welzijn, zonder een gemiddelde samenhang met taakprestatie. Het welzijn kan dus eerder teruglopen dan de zichtbare prestaties.

Daar komt gedrag bij dat het beeld verder verhult: compenseren, jezelf dimmen om niet op te vallen en schaamte. Want het werk is voor jou niet moeilijk, dus waar klaag je over? Wie zich schaamt, begint er niet over. En een nieuwe baan lijkt telkens de oplossing te bewijzen: de leercurve is even steil, de energie komt terug. Tot ook die functie is uitgeleerd en hetzelfde patroon terugkeert, met als extra last de conclusie dat het dus overal misgaat.

Waar zit het probleem? Vier sporen

Wie hier vastloopt, heeft weinig aan een etiket en veel aan de vraag wáár het zit. Er zijn vier sporen en ze sluiten elkaar niet uit.

De functie. Leer ik hier nog iets? Vraagt de inhoud voldoende van me? Gebruik ik wat ik kan? Meerdere keren nee wijst sterk op een functieprobleem, en dat los je niet op met beter leren ontspannen.

De organisatie. Is er autonomie, inhoudelijke sparring en ruimte om iets te veranderen? Wordt initiatief benut of smoort het in procedures? Een passende functie in een organisatie die elke aanpassing tegenhoudt, wordt alsnog een kooi.

De eigen patronen. L. is opnieuw uitgevallen en zit al maanden thuis en wordt daar gek van: te veel tijd om na te denken en zich te ergeren. Haar herstel begon bij twee vragen die ze zelf stelde: wat is hoogbegaafdheid en wat doet het met mij, én waar heb ik zelf invloed op? Dat tweede is het spoor van de patronen: pas ik me aan tot ik onzichtbaar ben, wacht ik af tot iemand anders het ziet, vraag ik om wat ik nodig heb, of vind ik al jaren dat dat niet hoort? Hier is precisie geboden. Een werkomgeving kan werkelijk niet passen, en dat probleem wordt niet door jouw overlevingssysteem veroorzaakt. Maar hoe je op een niet-passende plek reageert (blijven, verdragen, jezelf kleiner maken, niets vragen) wordt daar wél door gestuurd. Als je dat onderscheid leert zien, kun je stuurkracht opbouwen waar je rechtstreeks invloed op hebt: op je eigen reactie.

De combinatie. Vaak lopen meerdere sporen door elkaar. Een uitgeleerde functie, een trage organisatie en een patroon van niet vragen versterken elkaar en houden elkaar in stand.

Wat helpt, per spoor

Bij een functieprobleem is het eerlijkste antwoord soms het gesprek over ander werk, binnen of buiten de organisatie. Langlopend onderzoek wijst erop dat actief meer uitdaging opzoeken in je eigen werk, zoals taken en projecten naar je toe halen of je functie anders inrichten, werkverveling kan verminderen. Met één belangrijke kanttekening: langdurige onderbelasting remt juist het initiatief af dat daarvoor nodig is. Wie lang heeft stilgestaan, wordt niet uit zichzelf ondernemender; de passiviteit wordt onderdeel van het probleem. Soms moet er dus eerst iets anders gebeuren.

Bij een organisatieprobleem moet duidelijk worden of er werkelijk ruimte is om iets te veranderen. Is er iemand met mandaat die ander werk, meer autonomie of inhoudelijke sparring mogelijk kan maken? Wanneer initiatief structureel vastloopt in procedures of leiding, is dat niet met individuele aanpassing op te lossen.

Wanneer meerdere sporen door elkaar lopen, begin je niet automatisch bij jezelf. Eerst onderzoek je wat er feitelijk niet past. Daarna kijk je welk deel je kunt beïnvloeden en welke eigen patronen je belemmeren om dat ook werkelijk te doen.

Bij R. was ingrijpen nodig. Na overleg met de bedrijfsarts, die direct begreep wat er speelde, meldde hij zich ziek, en werd een nieuwe overplaatsing in gang gezet. De keer erna zat hij er anders bij: nog steeds uitgeblust, maar met vooruitzicht op iets anders. Of de volgende plek past, moet blijken. In zijn situatie was eerst afstand van het werk en uitzicht op een andere plek nodig; zijn functie een beetje interessanter maken was niet meer genoeg.

En waar het patronen-spoor meespeelt (het aanpassen, het niet vragen, het te lang blijven) is dát te veranderen, los van welke werkgever er ook komt. Daarover gaat de begeleiding in mijn praktijk: niet nóg meer inzicht stapelen, maar trainen dat je op de momenten die ertoe doen iets anders kunt doen.

Verder lezen op deze site

→ Coaching bij hoogbegaafdheid

→ Herhalende patronen

→ 1-op-1 coaching

Of bespreek je situatie in een kennismakingsgesprek van 20 minuten: Plan je gesprek.

De voorbeelden in dit artikel zijn samengesteld uit de praktijk; namen en details zijn veranderd.

Verder lezen
Reijseger e.a. (2013), Watching the paint dry at work, Anxiety, Stress & Coping · Harju, Hakanen & Schaufeli (2014), Job boredom and its correlates in 87 Finnish organizations, JOEM · Harju, Van Hootegem & De Witte (2022), Bored or burning out?, Journal of Vocational Behavior · van Casteren e.a. (2021), Wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers, BMC Public Health · Harari e.a. (2017), A meta-analysis of perceived overqualification, Journal of Vocational Behavior · WHO (2019), Burn-out an "occupational phenomenon", ICD-11. · Rothlin & Werder (2007), Diagnose Boreout · Harju, Hakanen & Schaufeli (2016), longitudinaal onderzoek naar job crafting en werkverveling · Nauta & Corten (2002) en Nauta & Ronner (2008), bedrijfsgeneeskundige vakliteratuur over hoogbegaafdheid op het werk.